空调业风水轮流转，今年又是几家欢喜几家忧。格力、美的等企业自然是赚个衣钵满体。新科、海信、志高等企业正处在发展整合阶段，却也游刃有余收获不小。而澳柯玛的悲情离开则令人惋惜，亦折射出行业洗牌接近尾声。
在经历了行业的洗牌淘汰赛、利润下滑等寒冬之后，空调市场却依旧繁华，新品层出不穷、功能升级换代、标准之争也在加速。而以新科为代表的行业元老级品牌保持着稳定势头，有力稳定了行业大局继续朝着健康有序地方向发展。
有效差异清晰定位
面对06年的市场形势，新科空调充分认识到时间的重要性。一方面，行业洗牌已经接近尾声，企业的生存与发展难度加大，澳柯玛等品牌的突然离开便是佐证；另一方面，许多企业都未雨绸缪，抢先发力谋求市场份额的增加，冷年开局比往年提前一个月。
连锁卖场
对此，新科空调管理层们果断决策，必须要抢先。首先通过召开区域性的经销商会议，与商家展开一对一的沟通与交流，抓住目标客户群，逐个区域进行突破，在华东、华北等强势区域巩固老商家，还开发新商家，保证了新科空调商家队伍不断更新换代。其次，以新品上市为契机，启动新年度的市场竞争，通过多彩面板、变频新冷媒等几大系列中端产品，将高附加值功能与合理的价格定位相配套，牢牢抓住消费心理，不盲从高端概念转型，也坚决不打价格战，从一开始就以其清晰的定位，确立了自身的发展优势。
纵观06年的空调市场，节能与健康成为主要趋势。但是由于健康空调相关标准迟迟未出台，导致市场与企业的发展出现紊乱，给消费者产生了极大的不信任感。于是，具有先见之明的新科空调却坚持变频为代表的节能方向不动摇，先后推出了数码直流、新冷媒变频、变频一拖多等系列新品，在国内变频市场稳步上涨的背景下，新科率先将变频销售的触角伸向了意大利、台湾等地市场，实现了海内外市场的同步增长。
同时，在许多空调企业纷纷进行高端转型之际，新科空调却旗帜鲜明的提出了“中端战略”，即以“有卖点的产品、合适的价格定位、满足大众消费需求”。对于这一战略的提出，新科空调相关负责人有其独到的看法：现在许多家电企业都在高端转型，打造新蓝海，但是由于缺乏来自于相关高端产品、品牌、技术等环节的支撑，许多企业的高端成为一种概念和口号，还有企业陷入了假高端的恶战中。因此，对于企业而言必须要在这种市场背景下，不断调整方向，建立比较竞争优势，实现阶段差异化。
为了能够推动这一中端战略的实施，要求企业能了解消费者、摸透消费心理和习惯，推出有针对性的促销手段和方式。于是，在今年的市场上，新科表现的积极而稳定。一方面，不分销售淡旺季做到每月都有促销活动推出，并且在活动内容和手段上不断更新，保证了在终端市场的表现力。另一方面，不断整合促销资源，在目前市场竞争白热化的背景下，任何一方的力量都显单薄，因此借助商家的资源和力量，能够很好地发挥双方的优势，实现有效发展。
06年，新科空调的销售获得了稳定发展，特别是企业的盈利能力和竞争优势得到了有效提升，在华东、华北等优势区域市场进一步巩固，而华南、中西等其它区域市场上，新科也有不俗表现。
随着市场竞争的加剧，特别是前几年价格战的持续挤压，许多空调企业的资源越来越有限。几年前的那种盲目、无序、透支性的发展投入将无法长久地在行业的舞台上实施，甚至还会将企业的发展陷入死胡同之中。相反，企业更多的要考虑投入产出比、有效性投入等战术。因此，为了应对这种新变化，新科空调展开了新一轮的市场布局和发展战略整合。
在经历了前几年的产能竞赛后，许多企业的巨大产能都成为企业发展的包袱，不仅造成了企业资金的沉淀，还不断因为生产设施的闲置生出了许多维护费。面对这种情况，新科很早就确定“做强做精”的战略定位，不以规模论英雄，而是打造“一定规模产能下的效益最大化”，即实现产能价值链的增值和辐射。以此为契机，通过内部的组织架构、管理模式、人员配置、激励机制和考核目标的完善和优化，提升管理水平，提高工作效率。
新科的这种变革经受住了06年原材料上涨的考验。以铜为代表的原材料暴涨，大大超出了许多企业的成本应对能力。于是，一些企业纷纷实施涨价行动，短短二个月时间三次上调价格，直接将上游风险转嫁给消费者。对此，新科却通过精细化管理，从生产源头节省时间，避免原料浪费，有效地提升了企业应对原材料上涨的能力，将风险进行了自主消化，避免消费者承受全部压力。
此外，在参与具体的市场竞争时，新科采取了更为有效和针对性的市场操作策略。首先，强化在优势区域的精耗细作。对于新科总部所处的华东地区，强调“决胜终端与乡镇工程”稳步推进，即要在一二级城市与连锁卖场展开密切合作，还要在三四级城市与代理商推进专营店建设，实现一镇一店。其次，优化在战略要地的网络布局。针对华北、华南等市场，竞争激烈、市场差异化较大，新科通过“区域独家授权代理”，利用办事处与商家双方力量共同拓展市场，实现商品的勤进快销。再者，消灭空白市场，对于中西部地区，市场需求较为分散，但发展空间较大。新科通过办事处不断建立最优化的网络配置，实施差异化的营销模式。最终，新科的这种营销模式为企业的发展赢得了广阔的发展空间和机会。
在做强国内市场，稳步推进各项操作工作开展的同时，新科还积极推进海外战略的有效实施。以自有品牌为主，进军意大利、西班牙、塞浦路斯、希腊为代表的欧洲市场，引进国内操作成熟的包销机、定制机模式，实现厂商共赢；在美国、东南亚等地区，新科充分发挥地处长三角原材料集散地的资源优势，积极为跨国集团提供散件的配套服务；对于市场容量巨大的非洲地区，通过与当地商家强强联手，合作建立海外生产工厂，实现当地的产销一体化，将国内的制造优势和管理经验结合非洲的劳动力成本和市场潜力优势，最终形成强大的竞争力，全面拓展海外市场。
同时，新科还积极寻找发展新空间，在空调的家用、商用范畴之外，再度进行消费群体细分后快速切入以海轮、电梯、精密电子设备等特种空调领域。借助新科强大的品牌影响力，通过“订单式”管理模式，使得新科甫一进入就获得了重要突破，产品远销海外，市场份额和品牌影响力快速提升。
近年来，新科空调的发展始终遵循着市场化的脚步，积极做出调整和应对，最终在激烈的市场竞争中保持着稳定而有序的发展步伐。面对今后的市场竞争，新科将继续推进“务实进取、精耕细作”的操作，实现深度营销，为消费者、经销商、供应商创造更大的价值和利益。
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